常用方法论总结

5WHY

根因分析法

简介

根本原因分析的一种方法，所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。

虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。

5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

实施

5WHY从三个层面来实施：

一、为什么会发生？从“制造”的角度。

二、为什么没有发现？从“检验”的角度。

三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。

每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

案例

丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因

问题一：为什么机器停了？

答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。

问题二：为什么机器会超载？

答案二：因为轴承的润滑不足。

问题三：为什么轴承会润滑不足？

答案三：因为润滑泵失灵了。

问题四：为什么润滑泵会失灵？

答案四：因为它的轮轴耗损了。

问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？

答案五：因为杂质跑到里面去了。

经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。

如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。

5W1H&5W2H

问题分析法

简介

5W+1H：也称六何分析法，是一种思考方法，也是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考。

1、对象（What）——什么事情

公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这5W1H分析法思路个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如:如果这个产品不挣钱，换个利润高点的好不好？

2、场所（Where）——什么地点

生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。

3、时间和程序（When）——什么时候

例如这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？

4、人员（Who）——责任人

这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。

5、为什么（Why）——原因

为什么采用这个技术参数？为什么不能有变动？为什么不能使用？为什么变成红色？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么非做不可？

6、方式（How）——如何

手段也就是工艺方法，例如，我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。

5W2H

5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。增加一项How much

SWOT

战略分析法

简介

SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势、O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁

应用场景

SWOT分析法是基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

STAR

简介

STAR 法则最早用于面试，后来演变为 STARR，最后一个 R 是反思/Reflection

但 STARR 不仅适用于面试，也适用于工作小结，项目报告等各种场景

所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合，STARR则在STAR的基础上增加一个Reflection（反思）

应用场景

常见汇报场景使用。运用STAR法则进行工作的描述，可以让对方迅速了解你整个项目的前因后果，同时，也可以突出你在这个项目过程中的计划、组织、分析解决问题等方面的能力，这是一个十分优秀的汇报方式，需要在实际工作中好好理解运用。

Situation：可以描述当时任务所处于的背景，任务类型是什么？为什么做这项任务？任务的紧迫程度怎么样？有多少人？项目排期多长等等，可以有效描述该任务的一些基本信息，使对方能够对项目有一个大致了解，方便继续进行沟通。

Task：明确你在这个任务过程中所承担的职责，团队分工怎么样？你承担哪一块角色？可以使对方快速了解到你的工作内容。

Action: 在具体的实施过程中，你采用了哪些手段，解决了哪些问题？可以使对方快速了解到你的业务能力以及工作难度等。

Result：最终取得了什么样的结果。是你对该项任务的总结，这是一个可以量化的指标，用于度量工作成果。

SMART

目标管理

简介

目标管理中需要遵循的原则，分别由Specific(具体的)、Measurable(可衡量)、Attainable（可达到）、Relevant（相关性）、Time－based（明确的截止期限）五个词组组成；

SMART通俗解读：把（什么对象），在（什么时间），通过（什么何种方法/手段），达到（什么状态）。

具体介绍

目标必须是具体的（Specific）stresses the need for a specific goal over and against a more general one.
目标必须是可以衡量的（Measurable）stresses the need for concrete criteria for measuring progress toward the attainment of the goal.
目标必须是可以达到的（Attainable）stresses the importance of goals that are realistic and attainable.
目标必须和总体目标具有相关性（Relevant）stresses the importance of choosing goals that matter.
目标必须具有明确的截止期限（Time-bound）stresses the importance of grounding goals within a time frame, giving them a target date.

应用场景

SMART原则是一项制定合适目标的目标管理工具

人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现

PDCA

流程管理

简介

PDCA（Plan-Do-Check-Adjust，中文为计划-执行-检核-调整）是一种循环式品质管理的过程，通过计划、执行、检核、调整四阶段来提高生产品质，改善生产过程，确保目标能够达成。这个概念是由美国现代产品品质控制的始祖爱德华兹·戴明（Edwards Deming）提出的，也被称为戴明环（Deming Wheel）。这个循环后续衍生了其他版本，如Plan-Do-Study-Act（PDSA）、Observation-Plan-Do-Study-Act（OPDCA）。

计划（Plan）：识别和理解当前的问题或机会，根据已有的信息和想法，建立一个明确的目标，并制定相关计划，确定必要的程序，进行组织分工，并确定好成功标准以及如何衡量执行结果与目标的差距。
执行（Do）：先通过小规模试点进行安全测试，执行之前所制定的计划和程序，收集必要的信息来为下一步进行检验和调整提供依据。
检核（Check）：研究上一步收集的信息，和预期的目标进行比较，通过列表或数据图显示出执行结果与预期结果的差距，并提出修改方案。
调整（Adjust）：寻找适当的方法来缩减执行结果与计划目标之间的差距，有时会提出更详细的计划要求，来使得下一次重新执行循环时步骤更容易执行。

意义

PDCA循环是一个持续改进模型，适用于日常工作和项目执行，生活中也适用

每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作。

SCQA

结构化表达

简介

SCQA模型是一个“结构化表达”工具，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的。

S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事实引入。
C（Complication）冲突——实际情况往往和我们的要求有冲突。
Q（Question）疑问——怎么办？
A（Answer）回答——我们的解决方案是……

S情景陈述的通常是大家都熟悉的事，普遍认同的事，事情发生的背景。由此切入既不突兀又容易让大家产生共鸣，产生代入感，然后引出冲突C。Q是疑问，是根据前面的冲突从对方的角度提出他所关心的问题，最后A解答，是对Q的回答也是接下来我们要表达的中心思想。

整个结构其实是形成良好的沟通氛围，然后带出冲突和疑问，最后提供可行的解决方案。

使用场景

常用于广告文案

得了灰指甲——陈述背景S
一个传染俩——在这个背景下发生了冲突C
问我怎么办？——站在对方的角度，提出疑惑Q
马上用亮甲！——给出解决方案A，这是文案要表达的重点

很多广告用的都是这个套路：用一个观众已经知道的“故事”来建立跟观众的链接（他们有这方面的背景经历和情感痛点），接着用冲突引起共鸣，最后用问题引出解决方案——快买我们的产品！

用于开场白、表达

用于开场白：
S：situation（情景）	从我行实行企业业务专营模式以来，业务实现了快速增长，
C：complication（冲突）	但小企业客户资金自身平衡问题成了制约业务进一步发展的瓶颈
Q：question（疑问）	如何实现我行企业业务的可持续发展？
A：answer（回答）	我部计划面向客户推介xxx方案，实现业务联动、多方共赢。

用于自我反思

用于自我反思：
S：situation（情景）	我觉察到一天里只要我面对手机的时间偏长
C：complication（冲突）	就会出现效率底下，皮肤状态也不太好的情况。
Q：question（疑问）	手机就是一个黑洞，是一个浪费时间的坑，我该如何改变，避免掉入这样的坑呢？
A：answer（回答）	尽可能把零碎需要用手机的事情比如刷微博、逛淘宝、翻小红书、回微信、看闲鱼、查看手机短信……这类一打开手机就容易出现连锁反应不知不觉就浪费时间的APP都放在一个文件夹，然后集中在一个时间段查看，比如晚上泡脚的一小时里。其他时间有意识地觉察提醒自己不要翻看。

RACI

事情管理

简介

在快速发展的过程中，会不时的冒出一些之前没有明确界定的事情，往往产生一些看似大家都在负责，事实上无人负责的事情。RACI模型对快速发展的我们的最重要的启发是：每件事都要尽早确定谁负责，也就是确定R。

RACI的一个扩展，RASCI，是更加全面及适用我们的情况的。

谁负责（R = Responsible）：负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。

谁批准（A = Accountable）：对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。

谁支持（S = Support）：参与具体任务，协助R完成工作的角色。

咨询谁（C = Consulted）：在任务实施前或中提供指定性意见的人员。

告知谁（I = Informed）：及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。

房子图

战略卡片

简介

战略卡片的样式即老板们常用的”房子图“

所谓房子图：其实是一种思维工具，通过从上向下的拆解，以负责人的视角分析手中的业务，最终解决“如何做”的问题。

做好一件事最重要的原则是做正确的事，而做正确的事最有效的方法之一，是从负责人的视角，通过完整的信息梳理，想清楚这件事的规划——这便是房子图的作用。

结构

战略卡片包含4层结构，遵循金字塔原理逐层展开

第一层：使命与愿景

所谓使命，就是你为什么要做这件事，或者说为什么要做这个产品。

所谓愿景，就是你期望中这件事/这个产品的理想状态是什么。

使命能让我们在做规划的时候，知道手头这件事的价值。明白了价值，才能从源头上产生驱动力。愿景能让我们知道目的地在哪里，知道了目的地，才能规划出一个合理的路径。
第二层：价值

价值又分成3个子卡片：客户价值；我们的核心能力/成功要素；如何评估我们提供了这些价值。
第三层：同业竞争

对比企业外部市场环境和内部能力现状
第四层：战略规划

战略规划与3年目标：以更长远的角度，凝练我们接下来一段时间的努力方向及目标；

复盘及1年目标：复盘上一阶段的目标、结果、原因、经验，提出未来1年我们的短期目标是什么，兼顾定量和定性；兼顾自评与他评；兼顾效率与效果

关键策略：将实现未来1年的目标的策略和路径进行提炼和规划